Контроллинг и стратегическое, диспозитивное, оперативное планирование

В системе планирования деятельности, осуществляемой контроллингом, выделяется стратегическое, диспозитивное, оперативное планирование. Информационную базу планирования составляют результаты различных прогнозов и анализов (количественных и качественных).

Стратегическое планирование дает ответ на вопрос: что нужно делать? Такое планирование часто называют планированием развития.

Диспозитивное планирование решает проблему, как реагировать на отклонения.

Оперативное планирование объясняет, как это делать. Кроме того, к оперативному планированию относятся плановые расчеты и формирование системы бюджетов, иногда называемых «системой бюджетирования».

Разрабатываются также показатели, являющиеся базой для самоконтроля отдельных функциональных подразделений в виде сравнения плановых и фактических величин. Система планирования должна обеспечить координацию частных целей с общими целями верхнего уровня.

Одной из ключевых составляющих плановых расчетов является система расчета управленческой прибыли, которая состоит из трех разделов: расчет прибыли от реализации, анализ отклонений и «мостик согласования».

Расчет прибыли от реализации основывается на данных по отгруженной продукции об обороте, переменных затратах и суммах покрытия по каждому продукту.

Анализ отклонений от бюджетов и нормативов деятельности (например: по выручке, затратам по местам возникновения, количеству материалов и др.) выявляет увеличение или уменьшение потребности в суммах покрытия по сравнению с плановыми. Отклонения группируются по функциональным отделениям для оценки требуемых корректирующих мероприятий (диспозитивного планирования). Каждая величина отклонений получается сравнением плановых и фактических значений, что позволяет отслеживать каждое отклонение и идентифицировать по нему ответственных и причины.

«Мостик согласования» как раздел расчета управленческой прибыли, устанавливает соответствия между системой контроллинговых расчетов и бухгалтерской отчетностью.

Например, постоянные затраты (и отклонения) в расчете управленческой прибыли представляются как затраты за период. А в балансовых расчетах постоянные затраты одного периода переносятся в следующий период. При этом если объем производства больше объема реализации (запасы возрастают), то балансовая прибыль становится больше реальной управленческой прибыли.

При значительных сезонных спадах в сбыте возможны ситуации, когда в одном и том же периоде балансовые расчеты покажут прибыль, а управленческий учет — убытки. Естественно, что знание реальной картины может, к примеру, стимулировать диверсификацию деятельности способную компенсировать сезонные спады реализации.

Это означает, что контроллеры формируют отчетность соответствующую природе экономических процессов, что позволяет более объективно оценивать происходящие процессы и планировать улучшения.

В целом, применение контроллинга является важнейшим средством повышения эффективности реализации инвестиционных проектов. Использование стратегического, диспозитивного, оперативного планирования позволяет значительно повысить эффективность применение контроллинга.

Искать на сайте

Забавное фото

1301925740_podborka_100.jpeg

Интересное

Яндекс.Метрика