Для понимания сущности контроллинга важно рассмотрение вопросов, раскрывающих систему целей, подсистему и функции контроллинга.

Система целей контроллинга

В систему целей контроллинга входят следующие элементы.

1. Обеспечение способности к антиципации и адаптации, т.е. создание предпосылок для действий по приспособлению к условиям среды функционирования. Контроллинг дает информацию как о наступивших изменениях окружающей среды (для скорейшей адаптации), так и в определении важных данных о возможных будущих изменениях (для развития способности к антиципации).

2. Гарантия своевременной реакции. Контроллинг создает систему информации и контроля, которая постоянно показывает лицам, принимающим решения, соотношение между запланированным и действительным развитием событий, делает возможным проводить корректировки с учетом внутренних и внешних помех и изменений.

3. Поддержка менеджмента. Она, в первую очередь, предполагает информационное обеспечение руководящего состава актуальной управленческой информацией (по результатам управленческого учета), а также организационно-экономическое его консультирование (по результатам текущего мониторинга и анализа ситуации).

4. Обеспечение координации и интеграции. Координация достигается путем создания предпосылок для согласования действий отдельных подсистем проекта или предприятия (разработка системы планов, бюджетов, индикаторов). Интеграция процесса управления обеспечивается совершенствованием прямой и обратной связи. Так, подготовка актуальной информации в системе управленческого учета поставляет информацию «на вверх», а проекты необходимых изменений поданным анализа управленческого учета поступают «вниз».

5. Постановка целей подразумевает использование такого инструмента, как смета затрат, поскольку без нее нельзя однозначно и адресно задать количественные ориентиры в проекте.

При выдвижении целей нередко используются такие показатели, как рост оборота, увеличение доли рынка, достижение определенного уровня рентабельности капитала, отдачи от инвестиций и др.

В задачи планирования входит также поиск путей достижения намеченных целей, которые отражаются в функциональных планах. Каждый из планов (по закупкам, обороту, производству, сбыту, прибыли, рекламе, НИОКР и т.п.) принимается в зависимости от его соответствия общим целевым установкам и совместимости с другими функциональными планами. Может возникать потребность во внесении изменений в общие целевые показатели в зависимости от выполнимости функциональных планов или их совместимости.

После принятия планов разрабатываются индивидуальные бюджеты для соответствующих структурных подразделений. Затем через систему планирования цели проекта или предприятия в адаптированном для конкретных функций виде они доводятся до подразделений и отдельных исполнителей. Функция контроллеров сводится к заботе о том, чтобы у каждого была своя цель, которая через систему бюджетов интегрируется с общей целью.

Общие целевые установки проекта или предприятия не могут быть ограничены определенным годовым показателем. Такая количественная информация ничего не говорит о том, как достичь этого показателя (например: увеличения прибыли).

Соответственно, организуемый контроллингом управленческий учет ориентируется именно на то, чтобы на основе получаемых числовых данных можно было подготовить программы мероприятий по достижению поставленных целей.

В процессе внутрифирменного планирования проекты бюджетов должны быть проанализированы на предмет возможного их улучшения, а также разработки механизма реагирования на отклонения фактических показателей от запланированных.

Подсистема контроллинга и функции контроллинга

Подсистема контроллинга обеспечивает работу систем планирования и регулирования. Это подразумевает, что в функции контроллинга входит организационно-структурное выделение на предприятии центров прибыли — структурных единиц, использующих прибыль в качестве критерия результативности.

При подготовке программы мероприятий по достижению поставленных целей контроллеры решают ряд важных задач. Они планируют взаимосвязи между оборотом, затратами и прибылью (для выявления более эффективных воздействий на будущую прибыль).

Контроллеры калькулируют предельные затраты, т.е. определяют структуру затрат на дополнительную единицу продукции, в рамках функционально-стоимостного анализа (ФСА). Здесь задача состоит в поиске путей снижения предельных затрат или ограничения их роста.

В практике контроллинга затраты разграничивают натри подгруппы: предельные и постоянные, прямые и косвенные, регулируемые и нерегулируемые.

Задача контроллеров состоит далее в анализе целевых установок по прибыли с помощью графика «точки безубыточности», а также в слежении за денежным потоком и рентабельностью инвестированного капитала. Предметом особого внимания является планирование структуры прибыли.