Технология разработки и реализации целевых программ

Обобщая накопленный опыт, можно определить следующую технологию разработки и реализации целевых программ федерального уровня.

Выбор объекта программы.

Исходным пунктом разработки целевой программы является выбор ее объекта, чему обычно уделяется недостаточное внимание.

Во-первых, это должна быть узловая точка в развитии той или иной системы или подсистемы, обеспечивающая стратегический прорыв, решение крупной народнохозяйственной проблемы.

Во-вторых, поле программы должно быть достаточно узким, чтобы сконцентрировать на нем ресурсы, которые могут обеспечить в заданные сроки перелом траектории развития.

В-третьих, это поле должно быть достаточно широким, чтобы затем расширить фронт прорыва обычными рыночными методами и обеспечить существенное улучшение ситуации в выбранном стратегическом направлении.

Построение «дерева целей».

Прежде всего следует определить генеральную цель программы, выразив ее четко, однозначно и количественно измеримо, чтобы по ходу выполнения программы и по ее окончании можно было измерить степень ее выполнения. Затем определяется система целей первого уровня, без которой не может быть достигнута генеральная цель. Далее идут цели второго уровня по каждой из целей первого уровня и т.д.

В итоге получается ветвистое «дерево целей», ствол которого — генеральная цель. По сути дела, на этом этапе вырабатывается логика критериев реализации программы. К этой работе нужно привлечь ученых и специалистов разного профиля — системщиков, технологов, маркетологов, гуманитариев и т.д.

Построение системы мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей, идет в обратном порядке. Начинают с целей нижнего уровня, двигаясь к генеральной цели. Здесь важно строго соблюдать логику обеспечения достижимости каждой цели, ибо невыполнение хотя бы одной из них резко снизит эффективность всей программы.

Структуризация программы.

Исходным «кирпичиком» каждой программы является проект. На основе анализа системы мероприятий формируется набор проектов, составляющих ткань программы. Они затем объединяются в блоки и подпрограммы. В каждом из звеньев структуры программы должно быть обозримое число элементов, чтобы обеспечить управляемость. Проекты распределяются во времени, согласовываются между собой.

Оценка затрат и эффективности проектов, подпрограмм, программы в целом — решающий этап. По каждому проекту оцениваются необходимые затраты на разработку, инвестиции и проч. Производится предварительная оценка объемов выпуска и продаж продукции, цен, эффективности и окупаемости (если речь идет о коммерческом проекте).

Полученные данные суммируются по блокам проектов, подпрограммам и программе в целом. При этом могут выявляться неэффективные, убыточные проекты и их блоки. Принимаются решения о повышении их эффективности или об изъятии. Возможно их сохранение, если убыток перекрывается дополнительным доходом от реализации смежных проектов.

В итоге этого этапа уточняется структура программы, а в отдельных случаях может быть принято решение о прекращении работы над ней, если она окажется убыточной, неэффективной. Определяются источники финансирования программы.

Создание целевых структур.

Прежде чем представить программу на утверждение, нужно определить, кто будет по ней государственным заказчиком, основным исполнителем и соисполнителями. Важно далее создать целевые структуры для выполнения отдельных проектов, подпрограмм, программы в целом, сформировать нормативную базу, обучить персонал. Можно возложить проведение этих работ на существующие структуры.

Однако опыт показывает, что более эффективно их выполняют целевые, вновь созданные организации. Это могут быть малые и средние предприятия по отдельным проектам, холдинги, консорциумы или финансово-промышленные группы по программам, транснациональные корпорации по межгосударственным программам.

Обучение персонала лучше проводить командно, чтобы уже в процессе учебы и стажировки участники реализации проектов и программы овладели общими приемами работы, понимали друг друга, взаимодействовали. Это повысит эффективность программных работ.

Управление реализацией программы и проектов целесообразно организовать по принципу «тройки». По каждому проекту координацию работ осуществляют заказчик, научный руководитель (генеральный конструктор) и исполнительный директор, который организует выполнение работ, распоряжается финансами. Аналогичен принцип управления подпрограммами и программой в целом. На этих уровнях создаются координационные советы, которые возглавляются первыми лицами.

Контроль и приемка выполненных работ осуществляются в течение всего срока реализации программы.

Контроль следует иметь независимый от исполнителей программы, чтобы объективно оценивать полученные результаты и вовремя внести коррективы и в крайнем случае прекратить работу по проекту, подпрограмме или программе в целом, если обнаружится их неэффективность.

Для приемки отдельных очередей проекта, подпрограммы и программы и по их завершению создается авторитетная комиссия, которая оценивает полученные результаты и их соответствие проектным документам, принимает решение о вводе в постоянную эксплуатацию созданного объекта или системы (подсистемы) и окончательном расчете за выполненные работы.

Соблюдение изложенной выше технологии программирования существенно повышает эффективность стратегического управления, целенаправленного государственного воздействия на ключевые направления социально-экономического развития.

Искать на сайте

Забавное фото

09_pinguins.jpeg

Интересное

Яндекс.Метрика