Любой хозяйствующий субъект можно рассматривать как некую социально-экономическую систему, инициирующую потоки ресурсов и преобразующую их в продукцию или услуги, предложение и реализа­ция которых обеспечивают достижение основных целей, определяю­щих и оправдывающих сам факт создания данного субъекта. Финан­совые ресурсы играют при этом огромную, если не решающую, роль.

На момент основания предприятия, а также в первые годы его функ­ционирования приоритетное значение имеет инвестиционный аспект управления финансами; в дальнейшем относительно большее значение приобретают вопросы оптимизации финансирования текущей деятель­ности, в частности анализ и прогнозирование денежных потоков, эф­фективное управление финансовой структурой компании и др.

Ины­ми словами, после того как предприятие стабилизировало свою дея­тельность и вышло на так называемый «нормальный» режим работы, приоритет отдается обеспечению, в том числе и финансовому, рит­мичности и бесперебойности в достижении основных целей (чаще всего основная цель заключается в генерировании прибыли).

Координация деятельности предприятия, обеспечивающая целена­правленность и ритмичность его работы, осуществляется путем фор­мирования некоторой системы управления.

Управление, понимаемое в широком смысле слова, представляет собой процесс целенаправленно­го, систематического и непрерывного воздействия управляющей под­системы на управляемую с помощью так называемых общих функций управления, образующих замкнутый и бесконечно повторяющийся управленческий цикл.

Обособление, взаимосвязь и взаимодействие этих функций могут быть представлены различными способами; один из достаточно распространенных вариантов представления, когда об­щие функции в известном смысле олицетворяются с отдельными эта­пами процесса управления, приведен на рис. 1.

... => Анализ => Планирование => Организация => Учет => Контроль => Регулирование => Анализ => ...

Рис. 1. Взаимосвязь общих функций управления

Каждая из приведенных на рис. 1 функций важна по-своему, вместе с тем особо значимы анализ, планирование и учет.

Анализ — одна из общих функций управления экономическими системами, значимость которой не подвержена влиянию времени и вряд ли может быть переоценена. В той или иной степени анализом занимаются все, кто имеет хоть малейшее отношение к деятельно­сти хозяйствующих субъектов.

Безусловно, эти субъекты могут су­щественно различаться по видам своей деятельности, ее масштабам, организационно-правовым формам, целевым установкам; это накла­дывает определённый отпечаток и на содержание аналитических процедур и функций, выполняемых лицами, имеющими отношение и (или) интерес к тому или иному хозяйствующему субъекту.

Не­смотря на различия в трактовке и наполняемости аналитических процедур в зависимости от вида и объекта анализа, целевых устано­вок, сопутствующих факторов (временного, личностного, информаци­онного и др.), не вызывает сомнения тезис о том, что принятию лю­бого управленческого решения должно предшествовать определенное аналитическое его обоснование.

Роль анализа коренным образом меняется с переходом от центра­лизованно планируемой экономики к рыночной экономике. Дело в том, что в первой доминируют так называемые вертикальные связи, а во второй — горизонтальные связи. Смысловое различие между ними заключаются в следующем.

В директивной экономике жестко структурируется вся экономиче­ская система (по отраслевому признаку), при этом главенствующую роль играют министерства и ведомства. Любую отрасль схематично можно представить в виде перевернутого дерева: корень, т. е. основа «дерева» — это министерство, крона — подведомственные управления, объединения, организации, предприятия, «ветвящиеся», т. е. упорядо­ченные в виде некой иерархической структуры.

Министерство опреде­ляет плановые задания по наиболее важным показателям, которые в дальнейшем «спускаются» по подведомственным элементам данной структуры. В свою очередь, сведения о выполнении установленных плановых заданий проходят в точности обратный путь и, постепенно агрегируясь, попадают на высший уровень — в министерство.

Подобная схема управления имеет свои достоинства, недостатки и особенности. В частности, здесь осуществлялось централизованное прикрепление поставщиков, подрядчиков, покупателей (имеется в виду, что любой хозяйствующий субъект по крайней мере согласо­вывал эти вопросы с вышестоящим органом управления), жестко контролировалось выполнение плана по фондообразующим показате­лям, устанавливались нормативы по множеству показателей, напри­мер, нормировались оборотные средства предприятий, прибыль прак­тически в полном объеме изымалась вышестоящим органом управле­ния и в дальнейшем подвергалась перераспределению и т. п.

Очевидно, что в этом случае особую роль играли плановые задания и контроль за их исполнением. Роль аналитической функции также была специфической. Анализ в основном сосредоточивался на оцен­ке отклонений от плановых заданий и «объяснении» причин имев­ших место отклонений.

Естественно, много говорилось не только о текущем контроле, но и о перспективных анализе и планировании, однако эта сторона деятельности аппарата управления хозяйствую­щего субъекта в значительной степени была формальной и, по сути, полностью выхолащивалась, поскольку вышестоящая организация «спускала сверху» плановые задания и речь, таким образом, шла лишь об их детализации и планировании мер по их обеспечению.

Функция стратегического планирования, в особенности в области финансов, была исключительной прерогативой центральных органов управления.

В рыночной экономике ситуация существенным образом меняет­ся. Появляются предприятия, которые вынуждены самостоятельно планировать свои действия в условиях конкурентной среды. Роль планово-аналитической функции в системе управления предприяти­ем коренным образом преобразуется — контрольно-аналитический и объясняющий аспекты теряют свою исключительную значимость, бо­лее важными становятся коммуникативный и прогнозно-ориенти­рующий аспекты. Логика перемен достаточно очевидна.

Предприятие в условиях рынка может выжить лишь при условии стабильного генерирования прибыли. Для этого ему нужно таким образом построить свою деятельность, чтобы получаемые доходы превышали его расходы.

Извлечение доходов — это риск по своей природе; имеется в виду, что если некая сфера бизнеса является привлекательной, то в нее обязательно попытаются войти конкурен­ты. Поэтому плановые ориентиры должны подтверждать возмож­ность получения прибыли и в дальнейшем. В этих условиях гораздо важнее перспективный анализ, в результате которого могут быть по­лучены более или менее обоснованные прогнозы изменения в буду­щем ситуации на рынках и разработаны превентивные меры по ни­велированию действия возможных негативных факторов.

Значимость ретроспективного анализа, в результате которого выясняются причи­ны имевших место отклонений от плановых заданий, менее сущест­венна, хотя, безусловно, не отвергается.

Кроме того, устанавливая деловые связи с контрагентами, пред­приятие уже не может полагаться на вышестоящий орган управле­ния — вся ответственность за выбор партнера (поставщик, покупа­тель) лежит на самом предприятии. В этой ситуации резко возраста­ет значимость умения оценить финансовую состоятельность действующего или потенциального контрагента, поскольку ошибка может дорого сказаться как на ритмичности производства, так и на финансовых результатах. Вот почему роль методик оценки финансо­вого состояния предприятия резко усиливается.

Успешно работающее предприятие сталкивается и еще с одной проблемой — проблемой инвестирования. Речь идет как о развитии собственной базы, т. е. о реинвестировании прибыли с целью нара­щивания производственных мощностей, так и об инвестировании в другие сферы бизнеса и в финансовые активы.

Инвестирование в новые сферы бизнеса представляет собой реализацию идеи разумной диверсификации бизнеса, позволяющей сравнительно безболезненно переносить временные спады, обусловленные снижением спроса на основную продукцию фирмы.

Что касается финансовых инвестиций, то имеется в виду формирование инвестиционного портфеля, позво­ляющего получать дивидендный и процентный доходы. Формирова­ние и поддержание такого портфеля предполагает оценку инвестици­онной привлекательности эмитентов.

Таким образом, в условиях рынка планово-аналитическая функ­ция системы управления:

- приобретает большую финансовую ориентированность (по­скольку на уровне предприятия финансовые показатели имеют из­вестный приоритет перед производственно-техническими; финансо­вый план, а также финансовые разделы во всех других видах планов начинают играть решающую роль в общем процессе планирова­ния — любая деятельность оправданна в долгосрочном плане лишь в том случае, если она не является убыточной);

- отдает приоритет прогнозному перспективному анализу перед ретроспективным (последний не отвергается — он нужен, во-первых, для улучшения системы планирования и, во-вторых, для выяснения причин имевших в отчетном периоде благоприятных или неблаго­приятных событий; вместе с тем такой анализ носит подчиненный характер, поскольку гораздо важнее научиться прогнозировать и объ­яснять будущее финансовое положение самой компании и ее контр­агентов и благодаря этому избегать нежелательных вариантов дейст­вий или по возможности минимизировать их негативное влияние);

- уходит от «точных» оценок в сторону задания коридоров варь­ирования основных показателей («точные» оценки с известной долей условности достижимы лишь в ретроспективном анализе, в перспек­тивном анализе они невозможны в принципе; кроме того, при разра­ботке перспективных финансовых планов активно используется ме­тод имитационного моделирования, когда, варьируя значениями клю­чевых параметров, т. е. задавая коридоры их изменения, пытаются определить наилучшую из возможных их комбинацию; при этом нужно иметь в виду, что абсолютно наилучшей комбинации, т. е. лучшей по всем параметрам, как правило, достичь невозможно);

- совместно с системой учета направлена на более полную реали­зацию коммуникативной функции (доступность годового отчета ком­пании становится одним из ключевых аргументов при установлении бизнес-контактов).