Предприятие как социально-экономическая система, имеющая ос­новной целью генерирование прибыли, целесообразность любых сво­их действий рассматривает в основном с позиции их экономической выгодности. Безусловно, в отдельных ситуациях могут срабатывать и другие критерии, однако критерий экономической эффективности в приложении к бизнесу с очевидностью является доминирующим.

В терминах финансов предприятие может быть представлено как совокупность притоков и оттоков денежных средств, имеющих место в результате ранее сделанных инвестиций. Для того чтобы совокупность этих потоков была оптимальной, в любом предприятии формируется некая организационная структура управления финансами. Эта структу­ра призвана не только оптимизировать ресурсный поток, но и обеспе­чить реализацию основных функции финансов.

Любая социально-экономическая система в момент ее создания формирует некую систему управления, организующую технологиче­ские и финансово-хозяйственные процессы и способствующую их нормальному течению.

В основе системы управления — так называе­мая организационная структура, т. е. совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих структурных и функциональных подразделе­ний. Без сомнения, важнейшим компонентом общей системы управ­ления деятельностью предприятия является его система управления финансами. В зависимости от величины предприятия и масштабов его деятельности организационная структура управления финансами может сущест­венно варьировать.

На малом предприятии эта структура может вообще отсутствовать, а все финансовые вопросы могут решаться руководителем предпри­ятия совместно с главным бухгалтером.

Таким образом, не исключена ситуация, когда какая-либо само­стоятельная финансовая служба отсутствует вообще, а все решения финансового характера руководителем принимаются самостоятельно.

Что касается крупного предприятия, то подобная служба в орга­низационном плане обязательно обособляется и, в наиболее общем виде, имеет схему, представленную на рис. 1.

Рис. 1. Финансовая компонента в организационной структуре управления деятельностью предприятия

В приведенной схеме структурно выделены два крупных подраз­деления финансовой службы предприятия: планово-аналитическое и учетно-контрольное.

Первое подразделение отвечает за вопросы про­гнозирования, планирования и организации финансовых потоков; второе подразделение организует учет, финансовый контроль и информационное обеспечение различных лиц, заинтересованных в деятельности пред­приятия. Очевидно, что оба подразделения просто обязаны тесно взаимодействовать — по крайней мере, их связывает общность ин­формационной базы, в основе которой лежат данные системы бух­галтерского учета, и общность главных целевых установок (в частно­сти, обеспечение эффективной работы предприятия и генерирования им прибыли).

Поскольку никакая организационная структура не может быть создана раз и навсегда в неизменной форме, процесс ее формирования и оптимиза­ции растянут во времени. При этом пытаются соблюдать ряд прин­ципов. Приведем их краткую характеристику.

Принцип экономической эффективности. Его смысловая нагруз­ка определяется тем обстоятельством, что, поскольку создание и функционирование некоторой системы управления финансами пред­приятия с неизбежностью предполагает расходы, эта система должна быть экономически целесообразной в том смысле, что прямые расхо­ды оправданы прямыми или косвенными доходами. Поскольку дале­ко не всегда можно дать однозначные количественные оценки, аргу­ментирующие или подтверждающие эту целесообразность, оптимиза­ция организационной структуры осуществляется на основе экспертных оценок в динамике — иными словами, она формируется постепенно и всегда субъективна.

Принцип финансового контроля. Деятельность предприятия в це­лом, его подразделений и отдельных работников должна периодиче­ски контролироваться. Системы контроля могут быть построены по-разному, однако практика показывает, что финансовый контроль является наиболее эффективным и действенным. В частности, одним из важнейших способов контроля за конгруэнтностью целевых уста­новок собственников компании и ее управленческого персонала яв­ляется проведение аудиторских проверок.

Аудиторская деятельность представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомствен­ных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платеж­но-расчетной документации, налоговых деклараций и других финан­совых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг (бухгалтерский учет, оценка, на­логовое планирование, управление корпоративными финансами и др.). Внутренний финансовый контроль осуществляется путем орга­низации системы внутреннего аудита.

В крупных компаниях всегда имеется служба внутреннего аудита; более того, в экономически развитых странах созданы так называе­мые институты внутренних аудиторов.

Принцип финансового стимулирования (поощрение/наказание). Этот принцип по сути тесно корреспондирует с предыдущим, а смысл его заключается в том, что именно в рамках системы управле­ния финансами разрабатывается механизм повышения эффективно­сти работы отдельных подразделений и организационной структуры управления предприятием в целом. Достигается это путем установления мер по­ощрения и наказания (речь, естественно, идет о мерах финансового характера). Наиболее эффективно данный принцип реализуется пу­тем организации так называемых центров ответственности.

Под центром ответственности понимается подразделение хозяй­ствующего субъекта, руководство которого наделено определенными ресурсами и полномочиями, достаточными для выполнения установ­ленных плановых заданий. При этом:

• вышестоящим руководством определяются один или несколько базовых (системообразующих) критериев и устанавливаются плано­вые их значения;
• суждение об эффективности работы центра ответственности де­лается на основании выполнения плановых заданий по системообра­зующим критериям;
• руководство подразделения наделяется ресурсами в согласован­ных объемах, достаточных для выполнения плановых заданий;
• ограничения по ресурсам носят достаточно общий характер, т. е. руководство центра ответственности обладает полной свободой действий в отношении структуры ресурсов, организации производст­венно-технологического процесса, систем снабжения и сбыта и т. п.

Смысл выделения центров ответственности — в поощрении ини­циативы у руководителей среднего звена, повышении эффективности работы подразделений, получении относительной экономии издержек производства и обращения.

В зависимости от того, какой критерий — затраты, доходы, при­быль, инвестиции — определяется как системообразующий, принято выделять четыре типа центров ответственности.

Затратообразующий центр (cost center) — подразделение, работаю­щее по утвержденной смете расходов. Для подразделения подобного типа трудно оценить доходы, поэтому внимание концентрируется на затратах.

В качестве примера можно привести университетскую ка­федру; ее руководство имеет полное право определять направления использования централизованно выделяемых средств (покупка компьютера, приглашение известного профессора для чтения краткосрочно­го курса, направление сотрудников на научные конференции и т. п.).

Еще один пример — бухгалтерия предприятия; трудно оценить, какая часть прибыли предприятия обусловлена работой бухгалтеров, однако можно установить плановые ориентиры по затратам.

Доходообразующий центр (revenue center) — подразделение, руко­водство которого несет ответственность за генерирование доходов; примеры — отдел сбыта крупного предприятия, региональный центр продаж.

В данном случае руководитель такого подразделения не не­сет ответственность за основные затраты хозяйствующего субъекта.

Например, при продаже продукции завода руководитель коммерче­ской службы не несет ответственность за ее себестоимость; главная его задача — организация торговли, работа с клиентами, варьирова­ние скидками в рамках установленной ценовой политики и т. и.

Без­условно, в этом случае возникают затраты, но не они являются объ­ектом пристального контроля со стороны вышестоящего руководства.

Прибылеобразующий центр (profit center) — подразделение, в кото­ром в качестве основного критерия выступает прибыль или рента­бельность продаж. Чаще всего в их роли выступают самостоятель­ные подразделения крупной фирмы: дочерние и зависимые компа­нии, дивизиональные подразделения с замкнутым производственным циклом, технологически самостоятельные производства, обособляе­мые в рамках диверсификации производственной деятельности и т. п.

В принципе, к прибылеобразующим могут относиться и внут­ренние подразделения компании в том случае, если ею используется политика трансфертных цен, когда продукция, находящаяся на раз­личных стадиях обработки, не передается от одного подразделения другому, а «продается» по внутренним ценам.

Инвестиционно-развивающий центр (investment center) — подразде­ление, руководство которого не только ответственно за организацию рентабельной работы, но и наделено полномочиями осуществлять инвестиции в соответствии с установленными критериями; напри­мер, если ожидаемая норма прибыли не ниже установленной грани­цы.

В качестве системообразующего критерия здесь чаще всего вы­ступает показатель рентабельности инвестиций; кроме того, могут налагаться ограничения сверху на объем допустимых капиталовложе­ний (имеется в виду, что решение по инвестиции, не превышающей заданную величину, является исключительной компетенцией руково­дителя этого центра ответственности; превышение границы требует обоснования и согласования с вышестоящим руководством).

Центр ответственности данного типа — наиболее общее по функциональным возможностям подразделение; здесь больше и число субкритери­ев — затраты, доходы, прибыль, объем разрешенных инвестиций, по­казатели рентабельности и др.

В числе ключевых элементов системы организации управления на базе выделения прибылеобразующих и инвестиционно-развивающих центров ответственности находится политика трансфертных цен. Трансфертной называется цена, используемая для определения стои­мости продукции (товаров, услуг), передаваемой прибылеобразующим или инвестиционно-развивающим центром ответственности дру­гому центру ответственности внутри компании. Она, как правило, меньше рыночной цены, используемой при продаже продукции внешним контрагентам.

Трансфертное ценообразование осуществляется при участии трех сторон: высших топ-менеджеров и руководства поставляющего и приобретающего продукцию центров ответственности. Топ-менедже­ры определяют основные параметры трансфертной политики, высту­пают в роли арбитров между руководством центров ответственности и принимают окончательное волевое решение в отношении ценооб­разования в случае, если конфликт между центрами ответственности не решается полюбовно.

Существуют три основных типа трансфертных цен: рыночно-ориентированные, затратно-ориентированные и компромиссные.

В пер­вом случае за ориентир берется рыночная цена. При этом покупаю­щий продукцию центр ответственности внутри компании не должен платить больше, чем внешнему продавцу, а продающий центр не должен получать за нее больше дохода, чем при продаже внешнему покупателю.

Во втором случае ориентиром выступают полные или переменные затраты; такой подход достаточно эффективен в системе стандарт-костинга.

В третьем случае за основу берется либо рыноч­ная цена, либо себестоимость продукции, а окончательный вариант цены определяется итеративно в ходе переговоров между руково­дством центров и при активном участии высшего руководства.

Принцип материальной ответственности. В любом предприятии складывается система мер поощрения и критериев оценки деятельно­сти структурных единиц и отдельных работников. Составным эле­ментом такой системы является идея материальной ответственности, суть которой состоит в том, что отдельные лица, имеющие отноше­ние к управлению материальными ценностями, отвечают рублем за неоправданные результаты своей деятельности.

Формы организации материальной ответственности могут быть различными, однако ос­новные из них две: индивидуальная и коллективная материальная ответственность.

Индивидуальная материальная ответственность означает, что кон­кретное материально-ответственное лицо (кладовщик, руководитель подразделения, продавец, кассир и др.) заключает договор с руководством предприятия, согласно которому любая недостача товарно-ма­териальных ценностей, т. е. их выбытие, не сопровождающееся оп­равдательными документами, должна быть возмещена этим лицом.

В некоторых ситуациях устанавливаются нормативы, в пределах ко­торых может иметь место отклонение учетных оценок от фактиче­ских; в этом случае материально-ответственное лицо должно возмес­тить лишь сверхнормативные потери (в частности, в торговле за счет прибыли до налогообложения делаются резервы на забывчи­вость покупателей, на усушку и утруску товаров и др.). Перечень материально-ответственных лиц определяется предприятием.

В случае коллективной материальной ответственности за возмож­ные недостачи отвечает уже не конкретное материально-ответственное лицо, а коллектив (например, бригада продавцов, сменяющих друг друга в отделе магазина, когда рабочая смена меньше общей продол­жительности рабочего дня магазина в целом). Эта форма ответствен­ности помогает избежать неоправданно частых инвентаризаций.